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行業快報

新型建造方式采用工程總承包模式是大勢所趨

文字:[大][中][小] 2019-7-4    瀏覽次數:8    

一 建造組織方式概述


長期以來,我國工程建設領域沿襲設計院負責設計,建設單位負責采購,施工單位負責施工的傳統模式。在這種模式下,存在以下幾種問題:


總承包組織結構不合理,地區、企業、部門割據的局面,導致在短期內很難形成專業化協作下的經濟規模,建筑行業中,勘察、設計單位等未把推進集約化的建造組織模式作為主導方向之一;


設計環節與施工環節分離的問題日益凸顯,設計是工程項目經濟性的決定性因素,但設計方往往注重技術、安全,設計方案的經濟型欠缺,同時對施工過程也欠缺考慮,引起設計變更,對工期造成不良影響;建設方的組織、協調工作兩大,對工程項目的目標控制難度加大,不利于投資控制和進度控制;


業主存在不規范行為,由于業主建設目的、籌資方式的不同,對建筑法、招投標法理解不同,導致有些業主為避開相關法規限制,把大工程進行肢解,切塊、分塊、分段招標,甚至壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款,諸如此類,很不利于工程總承包管理的有效開展。


因此,傳統建造組織方式不僅形式單一,項目的各階段分離,造成工程項目建設工期長、資金浪費大,松散、粗放的組織模式也使得工程質量難以保證,存在能源消耗大、對環境污染大等弊端。隨著社會發展,人需求的提升,同時伴隨著科學技術的不斷進步,現代工程項目在規模、結構、技術、質量、功能及所面臨的環境方面都發生了極大的變化。傳統的建造模式已經不適應市場的發展趨勢和新形勢下業主對投資、工期和質量等更高的要求,尤其是在新型建造方式下的建筑工業化項目中,設計工作相比傳統的建筑工程更為繁瑣,設計協調和變更的情形也有所增加,而應用傳統的項目管理模式使得各方和專業之間協同困難,無法及時溝通,設計變更等問題更為突出,各個環節之間更加難以有機統一,因此傳統建造組織模式亟待升級。


二 新型建造組織方式發展趨勢


隨著國內、國際建筑市場的進一步接軌,我國的工程建設市場正在發生深刻變化,傳統建造方式向新型建造方式轉型,同時也要提升與之匹配的新型建造組織方式。新型建造基于現場工廠化、與之裝配式的生產方式,促進設計、生產、施工等建筑全生命周期各環節的整合,達到減少建筑用工、縮短建設工期、降低勞動強度、確保工程質量、節能降耗、提高綜合效益等預期目標,最終實現建筑業環境友好提升、建筑建造效率提升、建筑工程品質提升、建筑工程安全文明保證的目標,因此新型建造組織方式需日益走向集成化、專業化。


建筑業發展形勢表明,在現階段,提升新型建造組織方式離不開項目工程總承包模式。工程總承包指的是從事工程總承包的企業受業主委托,按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工和試運行等實施全過程或若干階段的承包工程總承包的模式業主將整個過程項目分解,劃分為各階段或各專業的設計(如規劃設計、施工圖設計),各專業工程施工、各種供應、項目管理(咨詢、建立)等工作。工程總承包并不是固定的一種唯一的模式,而是根據工程的特殊性、業主狀況和要求、市場條件、承包商的資信和能力等可以有很多模式進行項目實施。


當前,發展新型建造方式受到了黨中央、國務院和各級政府的高度重視,同時也得到了業界的積極響應和廣泛參與,政府的推動力度不斷加大,企業的內生動力不斷增強,產業的聚集效應不斷顯現,部分地區已呈現規模化發展態勢,建筑產業現代化正迎來全新的歷史機遇期。2016年9月30日,國務院辦公廳印發了《關于大力發展裝配式建筑的指導意見》(國辦發〔2016〕71號)文件,為發展裝配式建筑提出了八項重點任務和要求,其中,重點任務之七是推行工程總承包,同時指出“支持大型設計、施工和部品部件生產企業向工程總承包企業轉型”。2003年2月,建設部為了進一步推動工程建設項目組織實施方式的改革,出臺了相關文件,要求各地鼓勵具有勘察、設計或施工總承包資質的企業通過改革和重組,建立與工程總承包業務相適應的組織機構和項目管理體系,打破行業界限,允許勘察、設計、施工、監理等企業按規定申領取得其他相應資質等九條措施來培育和發展項目總承包管理。


另外,在新型建造模式下,尤其是在裝配式建筑發展的起步階段,技術體系尚未成熟,管理機制尚未建立,社會化程度不高,專業化分工沒有形成,企業各方面能力不足,尤其是傳統模式和路徑還具有很強的依賴性。如果單純地發展裝配式,甚至唯“裝配率”論,或者用傳統、粗放的管理方式來建造裝配式建筑,難以實現預期的發展目標,需建立先進的技術體系和高效的管理體系以及現代化的產業體系。因此,必須從組織方式入手,注入和推行新的發展模式。工程總承包管理模式是現階段推進建筑產業現代化、發展裝配式建筑的有效途徑。


1.新型建造組織模式構建


由建筑工業化的標準化設計、工廠化生產和機械化安裝等特點可知,建筑工業化項目中設計-生產-施工之間的聯系相比傳統建造方式更為密切,各參與方之間的協作能力要求也大大提高。結合傳統的總承包項目管理模式并應用較為成熟的BIM、BFID等技術,構建適合建筑工業化的組織模式對推廣和應用裝配式建筑有著積極的影響。新型建造方式項目全階段實施工程總承包管理模式各方之間組織參與見下圖:


建筑工業化中工程總承包模式組織示意圖


(1)設計階段


新型建造組織模式的設計階段應充分發揮設計單位的主導作用和工程總承包商在設計單位和構建生產單位及施工單位之間的管理協調作用,業主只需在關鍵節點進行審核把控。


工程總承包商需要建立針對建筑工業化項目的信息平臺,從最初的設計階段開始就要求各方將相關信息共享至該平臺。總承包商負責信息平臺的運營和維護等工作。在設計過程中,總承包商應在信息平臺上對設計單位的成果進行分析,核查在施工過程中是否會出現碰撞沖突等問題。施工圖設計完成后,構建生產企業應作為設計的主導單位來完成設計階段剩余的構建拆分設計及相關的模具設計。總承包商應安排設計單位作為指導單位輔助構建生產企業,并審核相關的構建拆分設計是否滿足設計規范。施工單位也應對相關的構件拆分設計提出在施工階段可能會存在的問題,并聯合構建生產企業完成構建在吊裝安裝完成后相關的一系列支撐和維護結構的設計等。


(2)生產階段


不同于傳統建造方式中建筑結構部件的現場澆筑,新型建造方式和傳統建造方式關鍵區別之一就是實現了建筑結構部件的工廠化生產。在工程總承包的組織模式下,業主只需對預制構件的型號、標準等提出要求,工程總承包商負責預制構件的采購和質量控制等。通過信息平臺,實現預制構件在運輸、存儲、施工吊裝過程中的實施管理。工程總承包商還應協調設計單位對構件在生產過程中因設計缺陷而造成的相關問題給予協助。


預制構件生產商可根據工地的施工情況調整相關構件的生產的進度,同時保證構件運輸單位能夠及時按照預定的時間將構件運送至施工場地時期滿足施工安裝的需要。


(3)施工階段


新型建造方式的施工階段主要是進行預制構件的安裝與固定以及在預制構件的拼裝部位進行混凝土現場澆筑加固等操作。在實際施工前,總承包商應聯合施工單位通過信息平臺預先對施工過程進行模擬,檢測施工過程中潛在的風險點,在實際施工中進行針對性預防。


工程總承包商在布置施工方案是應選擇能力匹配的施工單位,并指派構件生產企業協助施工單位進行安裝,并控制安裝過程中的技術問題及安全隱患。在構建搭接完成后,總承包商可利用信息平臺進行跟蹤,指定施工單位和構件生產企業對構建的日常養護和模具拆除等共同指定相關工作方案,并交由施工單位具體實施。


(4)運營維護階段


新型建造項目完成建設交付使用后,由物業公司負責項目的運營維護。業主應事先與工程總承包商斜頂在項目完工后成立專門的售后服務小組負責解決物業公司呈報的項目在運營過程中出現的若干問題。在售后服務小組人員的構成方面,工程總承包商既要有懂得相關預制構件只是的技術人員,也要有具備相應能力的施工人員。


2.新型建造組織方式優勢


基于新型建造項目“設計標準化、生產工廠化、施工裝配化、主體機電裝修一體化、全過程管理信息化”的特征,唯有推行工程總承包管理模式,才能將工程建設的全過程聯結為完整的一體化產業鏈,全面發揮裝配式建筑的建造優勢。具體表現在以下幾點:


(1)有利于實現工程建設的高度組織化


在新型建造組織模式下,投資建設方只需集中精力完成項目的方案設計、功能策劃和交樓標準,擴初設計、施工圖設計和節點圖設計等全部交由工程總承包方完成。這種管理模式,從設計階段,總承包單位就開始介入,有利于實現在總承包方統籌管理下的設計方和其他相關方的高度融合,有效打通“建筑、結構、機電、裝修一體化”,實現工程建設的高度組織化,有效保障工程項目的高效精益建造。


(2)有利于實現工程建造裝配系統化


新型建造建筑是由建筑、結構、機電、裝修四個子系統組成,四個子系統相對獨立又各自協同,且從屬于大的建筑系統,整個大系統是裝配式,各自子系統同樣為裝配式。這個系統工程只有通過一體化全過程的工程總承包模式來進行系統性裝配,做到在產品的設計階段,就全面考慮制造、裝配的系統性和完整性,才能真正實現“設計、制造、裝配的一體化”。否則,設計、制作和裝配就會脫節,就有悖于裝配式建筑的規律特性,發揮不了裝配式建筑的優勢。


(3)有利于實現工程建造成本最低化


新型建造方式和建筑產業現代化能夠顯著提高建設生產效率、提升建筑品質、增強行業的綜合效益,順應國家供給側結構性改革的要求。在現階段發展工程總承包模式,能有效消解裝配式建筑增量建造成本,該模式便于從系統性裝配的角度,考慮設計產品的加工環節和裝配環節,一體化制定設計方案、加工方案、裝配方案,實現設計-加工-裝配的協同推進,保障設計產品利于工廠化制作、機械化裝配,能有效促進工程建設工期更快、成本更省,使裝配式建筑的工業化優勢得以充分體現;總承包企業作為統籌者和主導者,能夠全局性地配置資源、高效率地使用資源,充分發揮全產業鏈的優勢,統籌各專業和環節之間的溝通與銜接,減少工作界面,避免浪費,實現項目層面上的動態、定量管理,顯著降低建造成本和綜合成本。


(4)有利于實現工程建造管理精細化


實現新型建造有兩個核心要素:一個是技術創新,另一個是管理創新,但在推進過程中我們更多地注重了技術創新。我國建筑業在新技術、新材料的推廣應用方面發展很快,單一技術水平與發達國家相比并不落后,甚至有些單一技術超過了一些發達國家。但工程總承包模式摒棄了傳統模式的碎片化管理,工程總承包方必須對工程質量安全負總責,在管理機制上保障了質量安全管理體系的全覆蓋和嚴落實。借助于BIM技術的全過程信息共享優勢,工程總承包方統籌安排設計、采購、加工、裝配的一體化建造,能有效避免工程建設過程中的“錯漏碰缺”問題,有利于減少返工浪費,全面提升工程質量、確保安全生產,適應了“美麗中國、健康中國、平安中國”的發展要求。


(5)有利于實現工程建造過程綠色化


新型建造方式下的建筑在“節材、節水、節能、節地、節約人工和環境保護”方面具有明顯優勢。工程總承包模式打通了項目規劃、設計、采購、生產、裝配和運輸全產業鏈條,有利于在每個分項、每個階段、每個流程上統籌考慮項目的綠色建造要求,避免各自為戰、互不協同,能更好提升裝配式建筑在節能環保上的貢獻率,進一步適應“綠水青山”的發展要求。


(6)有利于推進建筑產業發展社會化


采用新型建造組織模式,有利于從“技術、管理、市場一體化”的角度,建立技術協同標準和管理平臺,更好地從資源配置上,形成工程總承包統籌引領、各專業公司配合協同的完整產業鏈,有效發揮社會大生產中市場各方主體的作用,并帶動社會相關產業和行業的發展,有力提升建筑產業的社會化發展水平。


三 現有的新型建造組織模式分析


在發展工程總承包模式的過程中,出現了不同的工程總承包模式,以下通過不同模式的具體案例,分析該模式的優點和階段性缺陷。


1.模式一:融投資+總承包管理模式


施工承包商站在項目投資商的高度,在保證社會責任的基礎上,使融資運作貫穿項目建造的全過程,提升項目總承包與業主監督的層次。通過項目投資與建造有機的、集成相關社會因素和生產要素的項目,規范、提煉和升華項目建造的各種管理活動。將融資、設計和建造三位一體、符合總承包商運行需求的一種創新模式。


(1)案例分析:南京某某地鐵項目


南京某某地鐵項目全長有67.4公里,共有32個站點,一期工程全長25.15千米,計劃投資104.5億元。以土建標為例,項目總投資估算約為7億元,其中:工程建設費用總額5.91億元,融資費用1.09億元。某鐵道公司中標將組建南京某某地鐵工程土建標BT項目公司,招標人要求項目自有資金的投入不得低于工程建設費的35%,公司擬出資2.1億元,占工程建設費的35.5%,建設期的債務資金投入占工程建設費的64.5%,這部分資金需要向銀行進行融資。


項目融資的所有責任都轉移給民營企業,減少了政府主權借債和還本付息的責任;政府可以避免大量的項目風險;組織結構簡單,政府部門和民營企業協調容易;項目回報率明確,嚴格按中標價實施,政府和民營企業之間利益糾紛少。


但因項目前期過長,投標費用增加;資本金比例較低,對投資公司籌集還款資金形成了巨大的壓力;項目投資商業氣氛不足,受諸多因素影響,沒有有效利用資源優勢;風險分配不合理,投資方和貸款人風險過大,加大了融資難度。


(2)常見的組織管理現狀


投融資+總承包模式既不是單純的投資活動,也不是簡單的設計加建造活動。它將傳統的生產經營與資本經營相結合,以金融工具、資本市場和基礎設施項目為載體,特別是政府基礎設施項目市場化、企業化運作,借助項目融資的特點解決建設資金來源問題,借助工程總承包特點解決優化設計和精細化建造問題,把項目總承包管理方式及企業與相關社會因素有機的整合和優化配置,使承包商、業主實現社會、經濟效益雙贏。


但由于設計管理由業主負責,設計的錯漏碰缺項變成了項目盈利的主要關鍵點之一;同時業主對總承包方提出的優化變更管理較嚴,項目技術創效難度大。總承包方無法也沒有能力統籌施工圖設計和各專業深化設計的交叉復核,項目設計變更頻繁,雖增加了商務創效點,但同樣也存在工期、質量的重大風險。工程總體合約規劃和發包招標基本由業主完成,對合約架構、工作包拆分、工作界面梳理等方面均存在或多或少的問題,加大了總承包方施工協調管理的難度,同時也造成很多工程尾項收尾較慢。總包承包方對甲指分包的管理,負有管理、協調、配合的責任,卻缺少實質的管理權力和有效的控制手段。


2.模式二:采購+施工的總承包管理模式


采購+施工總承包模式是因設計相對獨立,或業主因未知風險多而自己承擔大部分管理風險,對“設計-采購- 施工”模式工程進行直接拆分,把設計環節單獨拿出來分包,另外把采購和施工合并分包。在這種模式下,有關設備選型、采購、工程施工均由總承包單位負責,其施工、設備到貨、安裝調試等方面所出現的問題由總承包單位協調解決。


(1)案例分析:杭州某某商務金融用房項目


杭州某某商務金融用房項目為某金融公司總部大樓,總建筑面積為31.25萬㎡,坐落于杭州著名旅游景點西湖風景區旁,三面環山,屬于山坡地勢。


該項目業主將投標劃分為商務標和技術標兩大階段。采取技術準入的方式進行承包商的初次篩選。只有技術服務階段評審合格的投標人才有資格進入商務報價階段,業主對技術標階段的投入不予補償。施工總包負責現場所有相關的管理工作,含招標人委托的專業分包(工程+前期)的管理工作;除政府壟斷性工程、少量甲方集采或指定分包工程外,其他均納入施工總承包負責采購、深化設計、施工。由于該項目是基于施工圖設計的總承包模式,目前土建深化設計能力偏弱,無法滿足業主需求,制約深化設計進度;另外,在分包履約方面,總包對分包履約管理體系還需完善,分包商深化設計能力不足。


(2)常見的組織管理現狀


此模式在目前最大限度的降低了業主的風險,對總承包設計管理(質量審核、深化設計進度和質量統籌)、商務管理(合約規劃、分包資源、分包履約管理)、工程管理(現場進度、品質、安全文明、公共資源施工管理)等方面提出了更高的要求,對項目管理團隊總包管理能力也提出了很高的要求。設計優化和設計評審、交付標準和技術標準的完善被業主前置到技術標投標過程完成,大大降低了項目承接后技術創效和商務創效的空間。


在設計深度不夠時容易出現設計與采購-施工脫節的現象。這時業主方的設計協調力量就必須加大,在協調不力時會影響整個項目的建設進度。在這種模式下,業主在設計協調、采購技術把關等方面參與較多,如果項目過于龐大和復雜,在業主人力資源緊張的情況下,會對項目建設的進度、質量造成一定影響。


3.模式三:設計+施工的總承包管理模式


設計+施工總承包指的是工程項目初步設計完成或進行了可行性研究后,按工程的施工夜店,把工程項目的設計和施工打包委托給具備設計施工總承包資質的企業或單位,由承包的企業或單位按照合同約定負責工程項目的設計于施工,并全面負責該工程全過程中的成本、造價、工期、進度、安全與質量等


(1)案例分析:長沙某某隧道項目


長沙市南湖路某某隧道項目采用設計-施工總承包模式,項目實施過程中,積累了相關成功經驗。根據投標技術標書及項目實施性施工組織設計中工期安排,江中盾構段采用一臺盾構掘進,完成北線掘進后,盾構解體、轉場開始掘進南線,由于受東岸工作井管線遷改和征地拆遷的影響,導致無法按原計劃施作盾構始發井,由于盾構施工為本工程的關鍵線路,由此造成本項目總體工期滯后約3個月。從設計-施工總承包合同出發,如繼續采用一臺盾構,工期、履約難以保證。聯合體及時向建設單位及市政府相關單位申明增加第2臺盾構的必要性,最終政府投資審計局同意簽訂增加第2臺盾構補充合同,并在原總包合同基礎上增加費用約2千萬元。根據現場成樁情況及以往的施工經驗,現場施工人員對圍護結構提出優化方案,并通知設計院進行相關驗算,最終經聯合體內部討論及組織分析,在保證安全、可靠、施工可行的前提下,河西明挖段圍護結構現有設計具有優化的可能。


(2)常見的組織管理模式現狀


設計施工總承包模式主要是通過對勘察、設計、施工進行總價承包,既保證工程質量又節約投資,降低業主在工程施工過程中的風險,且充分發揮設計和施工的潛力,最小化成本成就最大化的利潤,尤其在政府投資的大型公共設施項目中尤為明顯,在政府投資預算有限的情況下,能順利完工交付使用,使政府和企業達到共贏的局面。


但設計與施工脫節總承包優勢發揮不明顯,項目中標單位雖然為設計施工聯合體,但在項目施工過程中,仍然沿用設計與施工分開管理的模式,設計院只負責出施工圖紙,而現場施工由施工單位負責。兩者單獨辦公,分開管理,設計施工處于分離的狀態,存在設計的圖紙不便于施工,施工過程發現的問題未能及時通知設計的現象。工程量差問題突出,項目建設成本風險增大設計-施工總承包模式下,招標人不提供工程量清單,由投標人依據招標文件中包括的有合同約束力的圖紙以及有關工程量清單的國家標準、行業標準、合同條款中約定的工程量計算規則進行編制。


4.模式四:設計+采購+施工的總承包管理模式


設計+采購+施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責,是我國目前推行總承包模式最主要的一種。


(1)案例分析:


1)深圳萬科某某寫字樓項目


深圳萬科某某寫字樓項目工程建筑面積8.25萬㎡,建筑高度153.7米,屬于一類超高層公共建筑。項目采取V+EPC合作模式,工程總承包方與業主方聯合組建EPC項目管理團隊,總承包方為業主提供“報批報建管理、設計管理、合約招采管理、建造管理、竣工及交付”等項目全過程的服務。該項目是萬科集團投資的國內最頂尖的自用辦公寫字樓,業主方利用總承包方在高端寫字樓領域龐大的數據積累,通過對標形成了最具價值的工程實施方案。目前,項目已榮獲“深圳萬科2016年度最佳創新獎”。


該項目合約內容為:總承包方承擔部分設計管理+土建、安裝工程深化設計+采購施工(其他采購暫未確定)+施工總承包管理;總包方協助業主對報建施工圖之前的設計管理工作,并主筆編制《工程交付標準》(初稿);總包完成精細化施工圖設計和深化設計;全生命周期的BIM應用,BIM精度不低于LOD400。


2)重慶華南城某某項目


重慶華南城某某項目規劃總建筑面積1350萬平方米,前期計劃投資額超過200億元人民幣,項目包括展示交易區、中央公園商業休閑區、配套生活區和物流倉儲區四大功能區,涵蓋酒店用品、副食品、汽摩汽配、家具建材、小商品、紡織服裝、五金機電等業態,集商業批發市場、倉儲物流配送、綜合商業配套、電子商務平臺、會議展覽、高檔生活配套、綜合物業管理、特色旅游等多種功能于一體。


該項目總承包方主要承擔項目設計管理與建造管理工作,同時在報批報建、合約招采等方面配合管理,探索出“以設計管理為核心、各版塊高度融合”的EPC項目總承包管理模式。項目總結形成“三個階段、四個融合、八項管理”的管理理念,統籌體現EPC項目管理中設計、招采及施工的聯動性。在初步設計、施工圖設計及深化設計三個階段將招采、成本、功能及施工這四個方面高度融合,過程中對流程、進度、標準維護、提資與接口、設計評審、設計文件、分包招標技術文件、材料設備報審等八項內容進行管理。該項目在三個月內完成設計方案與圖紙評審、系統性及專業性優化方案等工作,降低成本達2000萬元。同時,項目在報批報建、合約招采、建造與計劃等各項工作中以“配合設計,高度融合”為原則展開,有效保障了工期。


(2)常見的組織管理現狀


項目總包需整合各專業深化設計能力,在規定時間內完成相關的深化設計(精細化施工圖設計),由于工期時間緊張、深化設計人員能力不足,可能產生深化設計滯后,影響包干價確定的進度風險,同時可能因深化設計質量造成錯漏碰缺項引起的商務風險。總包方缺乏設計管理經驗和方法,統籌管理各專業深化設計進度和質量能力不足。


5.模式五:設計+采購+施工+運營的總承包管理模式


該模式是在設計+采購+施工總承包模式上的眼神,加入試運行(竣工驗收),最終向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。


(1)案例分析:上海虹橋某某商業綜合體項目


該項目位于上海虹橋樞紐核心區,是業主方開發的首個EPC項目,總建筑面積13.88萬平米(其中地下室建筑面積6.3萬平米),建成后將是以辦公、商業為主要物業類型的中高端商務綜合體。本項目的成功試點為業主方開啟了全新的項目運營模式。


該項目的合約內容為:業主在方案圖出來后,確定初步交付標準,通過初步交付標準確定各專業的費控目標,以總費控目標簽訂總包合同。總包在初步交付標準和費控目標基礎上進行設計管理。專業施工圖確認后進行包干價核定,單項包干價與費控目標控制在5%以內,總費控不得調整。業主負責方案的確定和交付標準的確定,總包單位承擔所有施工管理工作,負責管理施工圖設計、專項設計、各專業的深化設計工作,總包承擔從施工圖開始到竣工備案交付使用的各項報批報建工作;專項設計和各專業深化設計需得到業主、設計院及業主委托的顧問公司審核。合約規劃、招標采購基本由總承包單位負責,個別專業由業主集采。


(2)常見的組織管理現狀


設計管理方面:由于從施工圖開始的設計管理由總包負責,設計的錯漏碰缺項由總包承擔;由于業主的交付標準和設計管理權責界面不清晰,造成總包與業主在設計管理過程中的爭議時有發生,業主對總包提出的變更管理更加嚴格,項目設計優化的空間進一步縮小。由于設計管理界面和管理流程不清晰,造成部分設計成果決策緩慢,嚴重影響設計進度。設計管理基本處于事后管理狀態,未對施工圖設計、專項設計及深化設計統籌管理,設計質量、進度及成本不受控,存在工期、質量、成本的重大風險。缺乏主動完善交付標準意識,不能有效支撐設計管理、商務合約管理和工程管理。深化設計與招采的關聯項不清晰,采購延誤,影響深化設計進度、進而影響總體進度與成本。


合約商務管理方面:除土建范圍內的自行采購外,其他工作包基本采用收取一定的總包管理費直接分包。對專業工程與業主進行包干價談判基本依托專業單位,推進速度不受控。項目對專業分包的采購管理缺失,基本處于“以包代管”的狀態,項目后期履約風險較大。


工程施工管理方面:各專業工作穿插時間和空間關系,公共資源的統一規劃、使用、管理(塔吊、電梯、道路、平面、共用腳手架體、臨設等,與土建項目劃分明確),各工作包的具體界面,分包進度、質量、安全管理,總包和分包的安全、質量管理權責劃分等需明確。需指定合理的施工總控計劃,僅對各專業計劃進行簡單合并,各專業施工穿插時間關聯性不強,未考慮設計、采購進度與施工的關聯,無法有效執行進度跟蹤和風險分析,管理過程中無法防范履約風險未建立計劃管理體系,無法進行有效的分級管理。


6.新型建造組織模式需要解決的問題


根據上述案例分析,在推動新型建造組織模式過程中,還存在一些問題:


(1)目前絕大部分裝配式建筑項目仍沿用業主大包大攬、分塊切割的管理模式,導致設計、生產、施工、運維等多環節多專業難以有效協同,裝配式建筑的優勢并沒有體現。


(2)與工程總承包模式相配套的監管機制還不夠健全。涉及招投標、資質管理、審圖制度、造價定額、施工監理、質量檢測、竣工驗收等相關配套制度,還需要政府加快完善,如工程總承包招投標等制度,還需要從立法層面進行改革。


(3)當前有些裝配式項目推行的工程總承包管理模式,還只是施工總包管理模式的簡單延伸。工程總承包企業還需要結合裝配式特點,以完善裝配式建筑集成技術體系為基礎,優化整合全產業鏈上的資源配置。


四 新型建造組織方式展望


新型建造方式采用工程總承包模式應是大勢所趨,應全面推進工程總承包機制,還應從以下幾點出發:


1。完善相應的行業管理機制


裝配式建筑是一項系統工程,與之對應的工程總承包管理機制同樣是一項系統工程,需要政府加強宏觀指導和協調,完善相關配套政策,建立工作協調機制。要加強對建設單位項目發包管理 ;要完善工程總承包項目招投標管理 ;要加強對工程總承包企業分包管理 ;要進一步明確工程總承包企業的責任和義務 ;要完善工程總承包項目的風險管理和質量安全監管。


2.提升工程總承包企業能力水平


工程總包企業要建立完善的總承包組織機構,健全與資源配置和價值貢獻相匹配的利益分配機制,形成項目設計、制造、采購、裝配各階段協同建造的管控體系。此外,還要加大技術創新力度,不斷優化提升行業技術體系、技術標準、技術工法的先進性、系統性和科學性,增強設計主導下的系統性裝配和一體化建造能力,不斷提高管理效率和工程品質。


3.做好工程總承包人才隊伍培育


結合裝配式建筑技術體系和管理模式要求,從全產業鏈發展角度出發,積極培養、配置建筑工業化相關的復合型人才。政府、高校和企業要形成合力,在提升管理團隊能力素質和工人隊伍職業技能方面,加大針對性的職業教育力度,切實做好裝配式建筑領域人才隊伍的能力建設。


4.推進裝配式建筑的產業聯盟建設


裝配式建筑是生產方式的巨大變革,企業是推動生產關系適應生產力發展的重要市場主體。在裝配式建筑推行工程總承包管理模式的發展初期,尤其需要在行業內培育一批有較強技術實力和競爭能力的龍頭企業,明確其責任主體和引領地位,發揮其統籌集成能力,帶領裝配式建筑全產業鏈相關產業的一體化發展。

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